关于调味品经销的若干思考和建议

  核心提示：本文根据中国调味品协会经销商分会常务副会长、广州粤美达商贸有限公司董事长王宁先生近期在中国调味品协会举办的“暖流行动-经销商专场”直播活动的主题发言整理。……（世界食品网-）

  本文根据中国调味品协会经销商分会常务副会长、广州粤美达商贸有限公司董事长王宁先生近期在中国调味品协会举办的“暖流行动-经销商专场”直播活动的主题发言整理。

  受疫情影响，产能过剩现状已经摆在我们面前。随国家统一大市场战略的推进，调味品正在慢慢地融入国家的战略中，现在品类品牌的集中度会慢慢的高，这就需要品牌商的快速发展和突破，部分品牌越来越强，引领或主导某个品类的发展。实事求是地讲，各个品牌商也有巨大的压力：一要持续经营；二要快速发展。

  在品牌商发展的过程中，经销商是个不可或缺的重要环节，也给经销商一个很好的发展机会。双方更加紧密、真诚的合作能够使得品牌发展更快、更长远，所以品牌发展是品牌商和经销商共同的目标和责任，不是单一品牌商的事情，应该更加重视和推动品牌商与经销商的合作与互动，着重关注以下几个问题：

  未来是一个品牌时代，目前更应该着力加强线下线上的品牌推广工作。目前，线下品牌的推动放缓了，在疫情之前，品牌商会关注经销商对品牌的贡献，但是在疫情发生的这几年，品牌商逐步忽略经销商对品牌的贡献，根本原因是当前销售压力非常大，现阶段经销商的全部工作是解决销售问题，这也成为品牌商最基础的目标。经销商必须产生销售，所有工作都围绕销售业绩，所以逐步忽略了对品牌的推动工作。

  目前品牌方对线下品牌的推广动作在放缓，实体店较过去的客流量慢慢的变少、销售贡献越来越差，品牌商在逐步忽略对线下品牌的投入。线上流量迅速增加主要靠价格驱动，调味品线上的销量大多是在消耗品牌价值的存量。品牌存量是品牌长期的培养和沉淀的结果，但这种消耗有一定的时间段，只能持续一段时间。随著时间推移，其他的品牌会不断出现。如果我们对品牌推广不到位，不可以在一定程度上完成品牌的线上线下相结合，就会把品牌的存量慢慢消耗完从而失去品牌，沦为价格产品的替代或牺牲品所以品牌商和经销商应该继续合理推动线

  品牌商应该建立长期的价格战略体系，保证品牌的长期、稳定发展。目前各个品牌商销售压力非常大，为了销量以价换量、薄利多销对品牌发展是不可持续的，反而在目前疫情情况下合理的牺牲一定的销售、树立品牌是一个推动品牌发展不可多得的机会。很多品牌通常的价格体系是一个区域价格体系，而短期区域的价格体系不能确保品牌长期稳定的发展。合理稳定的价格体系对品牌的发展具有极大的支撑和推动作用，对品牌商和经销商的利益和发展起到非常好的保障，如同一道对品牌商和经销商的保护屏障，保护经销商和品牌商合理利润，引导经销商能够健康发展。

  作为经销商一定要考虑自身的经营利润问题，在合理的价格体系下解决经销商自身的造血问题，只有这样经销商才能够持续经营、持续发展，否则品牌商随时都会面临一个失血经销商的死亡风险。表面来看经销商死亡了换一个经销商就没问题，但实际上大多数经销商在经销品牌产品的过程中，积淀了包括品牌文化在内的很多东西，一旦这个经销商经营不善，这些积淀都会有所损失，这实际是一个巨大的损失。轻易换掉经销商是一个不可持续的事情。

  在经销商和品牌商合作过程中，品牌商应该推动经销商的系统化学习和提高。现在要把学习摆到重要的日程中，比如说数字营销怎么利用好数据，做好营销。一些大品牌厂家应该引领经销商去推动工作，提升经销商团队，驱动一个共同利益价值链的发展。

  商超系统，从18年开始就受到线上的冲击，再加上最近几年疫情的影响更是雪上加霜，导致商超业绩大幅度下滑。中国花钱的那群人不是一个非常成熟的花钱的那群人，他们会跟风。当社会包括媒体把网络消费作为一种时髦，大家都会趋同，但未来会慢慢回归正常。

  一定要把产品组合做好，让顾客到了卖场，首选你的产品，不选酱油，就选醋、料酒、榨菜等，让产品成为消费者的第一选择。

  推动品牌商做好品牌形象陈列展示。品牌的形象陈列帮助品牌商梳理品牌，宣传品牌。

  目前海报活动的产出比非常低，要尽可能地压缩海报的投入，侧重配合卖场做折让。比如卖场的65折、68折、十元均价等，充分的利用这种大型活动对顾客引流。过去，引流持续一个档期，现在引流三两天，要抓住这三两天，实现销售目标。这是我们在卖场实操过程中做的一些调整变革。

  作为经销商来讲，基本上35%的毛利加价率就是经销商的生存底线%，经销商是基本血本无归的。因为商场的合同大概在20%左右，再加上一个10%左右的投入就达到30%，还有个5%-10%的自身营运费用。所以，一定要管控好价格，保障正常的经营利润。

  大家都知道，大单产品往往走量的。整体行业中，二八定律告诉我们80%的大单产品销量没有利润，20%的小单品产生的销量是不是能够平衡大单产品的利润损失需要认真关注，所以建议我们大家一定要做好大单品和小单品的销售配比问题。

  要保证一个合理的安全库存，提高我们库存的周转率。我们大概一年有200万左右的超期货和退货库存，这个损失相当大。如何把它变现？建议一定要保持仓库货源的新鲜，提升产品的周转率，杜绝压库、压货。压进来的货如果在2-3个月内消耗不完，坚决不可以去压，压就从另一方面代表着损失。可能有很多大品牌会采用压货行为，因为厂家的销售压力非常大。但是作为经销商，一定要处理好这样的一个问题，否则损失极大。

  经销商一定要把厂家的品牌价值、市场推广资源很好的利用起来，作为经销商一定要依托品牌商来发展，在市场上不可以孤军奋战，跟厂家产生合力才能够赢得市场，单靠自己很难成长起来。

  经销商过去利润都非常好，但是从去年开始，就面临一个亏损问题。经销商这个行业，表面上看是个轻资产的行业，实际是个重资产的行业。除了库存问题，做商超还有一个结款周期，货要周转起来四个月，一年才能周转三次，所有资金都沉淀在商场和仓库，对资金的需求非常大。同时利润也不是很高，只有5%左右，所以资本不太倾向于对经销商的投资。经销商越小，他解决资金越容易；但是大的经销商一旦缺钱，不是百八十万能解决的。大多数人应该做好资本规划，为我们的经营保驾护航。