调味品经销商公司化运营九则

  经过多年的发展，调味品行业涌现出不少大商，但仍然还有许多经销商处于初级的发展模式，即传统的个体户机制。从大商的成功经历来看，个体化并不能支撑经销商的持续发展，只有公司化才能够让经销商活得更好！

  因此，经销商应该从做贸易转向做市场，不要靠运气赚钱，而是要靠规划和布局来赚更多的钱，要注重渠道建设、新品推广和品牌打造，更重要还是构建一套计划、组织、激励和控制的运营机制，以此来实现持续健康地发展。

  不少经销商都不重视规划，单纯靠自己的经验来运作，他们习惯了靠政策驱动，至于市场上的运作过程，从产品组合到渠道运营到费用管控等，都是碎片化的，在经营过程中没有围绕着战略规划形成高效的实施路径。

  因此，经销商需要规划一套商业逻辑，通过一系列分析市场和自身来搞清楚未来三五年要怎么做。

  所谓业务规划，也就是明确经销商应该从事和哪些品类、渠道或者用户有关的生意。选择业务领域的正确与否，必然的联系到经销商能否获得良好的发展。为了能正确地选择业务领域，经销商必须摒弃过去随意的做法，建立一套合理的分析逻辑来进行规划，通过市场吸引力-相对竞争力两个要素来对品类、渠道、消费群及消费需求来做综合分析，然后提炼出最合适的业务领域。

  有效的产品组合是决定市场之间的竞争优劣的关键，其要解决的就是产品体系自身内部的有机组合，也就是说，在不同的品类之间、同一品类的不一样的产品系列之间，都要清晰地界定各自的角色定位，相互之间都实现功能上的互补。

  比如不同的产品在定位上有何差异和相互关联；或者不一样的产品系列的价格水平有何差异和相互关联；不一样的产品系列的规格有何差异和相互关联。一旦构建了系列化的产品组合，经销商整个产品体系之间的内部关系就会非常清晰，这一些产品在市场上如何参与竞争也一目了然，有利于整个产品组合的高效运营。

  调味品经销商对合作的品牌普遍都非常杂乱，搞不清不一样的品牌之间有啥关系，不同规模、不同影响力、不同品质、不同价格水平的品牌混杂在一起，每个品牌带来的利益和价值是什么，不一样的品牌之间有什么样的相互影响，经销商对这些详细情况都很难说清楚。经销商能够准确的通过销量-毛利这两大要素对品牌做多元化的分析，从而形成存在竞争力的品牌组合，即支柱品牌+跑量品牌+形象品牌。

  除此之外，经销商还需要协助核心厂家品牌来制订系统的策略规划，包括：对以往工作的总结、SWOT分析、总体经营销售的策略思路和目标、具体的经营销售的策略组合、营销实施计划、营销费用规划以及营销执行评估和监控，来提升品牌的经营成效。

  经销商需要从多种渠道中筛选出符合自身战略定位的类型，并对多个渠道做评估和组合，根据“市场容量-影响力”这两个因素，将渠道角色划分为：核心渠道、形象渠道、辅助渠道和补充渠道，由此来确定人员和费用的投入方向。

  现在的竞争要求经销商做到对市场的精耕细作，关键就体现在其对终端的掌控能力，能否构建一套系统的终端运营体系。所以，经销商必须从传统的多级分销体系中跳出来，尽早转向对零售终端的扁平化直控，这才是经销商的未来。

  渠道密度就是渠道的覆盖率，谁能够持续保持充足的渠道密度，谁就能够赢得竞争优势。在具体操作上，渠道密度要密到什么程度，和产品的消费特性、品牌定位及渠道的角色直接相关，这些都需要经销商予以明确规划。

  经销商公司化运营的成功必须从机会驱动转向战略驱动，做到这一点的重点是，必须依据自己的经营规划来提炼出相匹配的商业模式（即经营模式）。

  “坐批”模式就是完全依赖批发市场做生意，是经销商最为传统的商业模式，其存在的弊端是：不了解终端销售状况；不能主动拓展市场；没办法掌控业务过程。随着零售商势力的壮大和厂家销售重心的下沉，“坐批”模式必然会逐渐消弱。

  在经销商群体中，“窜货”模式也是一种典型的传统做法，是某些经销商赚钱的核心手段，同样也是厂商合作中最普遍、最严重的冲突。“窜货”模式存在的弊端是：破坏厂商合作规则；损害商号品牌价值；弱化市场精耕能力。

  “折价模式”就是降价销售，主要体现为产品进货搭赠，如十搭一、八搭一等，这对厂商带来的危害要远超于它的好处。“折价”模式存在的危害主要有两点：厂商失去了运作市场的费用空间；厂商对下游渠道商失去了管控力。

  应该说，“车销”配送模式是经销商进步的表现，避免了传统“坐批”及“窜货”模式的问题，使经销商将重心放在对本地市场的运作。不过，“车销”模式在现实中和商业逻辑上存在一个很大的问题：缺乏业务拓展能力！

  在“车销”配送模式中，业务人员开展有效业务沟通的时间太少了，仅仅是一个搬运工而已，根本就没有体现出应有的业务拓展职能。

  为了构建持续发展的竞争优势，调味品经销商必须对存在弊端的商业模式进行重构，其关键就是对渠道运营价值链的相关要素进行重新组合调整。

  由业务人员专门进行业务拓展，通过面对面的接触促成销售，而配送收款则由专门的送货人员来完成。这样一来，业务人员在客户处停留的时间将比原来数倍增长，对每个网点进行“计划访销”，开发新客户，推广新产品，向客户建议订单，同时使产品生动化，并安排送货、开账单等必要的手续。

  经销商挑选出具有一定实力、网络完善、关系良好、具有较好发展前景的批发商，将其发展成为分销联盟商，直接纳入到厂家和经销商的管理范围。

  由厂家、经销商与联盟商签订合作协议，明确各方的职责和权利，为联盟商提供区域、时间、价差和服务等四个方面的保障，使各方利益都能最大化，实现对区域市场的精耕细作，维护稳定的价格体系，建立良好的市场秩序。

  经销商公司化的一个重要指标，就是其组织化程度的完善程度，这直接决定着团队的发展水平和状态。经销商要从小逐步壮大，要实现持续发展，公司化的组织建设就是一条必由之路，通过组织的力量来实现团队的成长和公司的持续发展。

  经销商在构建组织体系的时候，必须要遵循几项关键原则，确保组织运行的成效，具体包括：遵循战略导向、体现职能专业化、兼顾命令链+流程链、层级不要过长、匹配规模和人力资源、循序渐进。

  构成组织体系的重要的因素包括职能定位、部门设置、组织层级、岗位设置、岗位工作职责及互动关系等，其中最核心的要素是职能定位。

  所谓职能，就是指一个部门或岗位所承担的使命、功能和角色，其来源于公司的经营价值链活动，每个经销商的关键活动都能转化为组织的核心职能，把那些具有相同任务、相同性质、相同模式的职能合并在一起，就可成为部门或岗位。

  同时，基于这些职能，还能进一步细化出每个岗位的职责和工作内容。所以，构建组织体系的重点是对核心职能的提炼和分配组合。

  通常来说，一个经销商的组织体系需要具备规划性、业务性、支持性和辅助性四大类核心职能，这些职能和公司运营中的关键活动紧密关联。从组织贡献来分，企业存在四大类活动：

  第一种是创造结果的活动，能产生可测量的结果，直接或间接地与企业的结果和绩效挂钩。

  第二种是支持性活动，本身不产生结果，只有企业别的部分应用其“产出”才可实现结果。

  第三种是与经营结果不存在直接甚至间接关系的活动，只是辅助性的活动，如行政管理等。

  其中，规划性职能和最高管理层活动紧密关联，涉及对公司各个层面的方向性规划，比如战略规划、销售政策等；业务性职能和创造结果的活动紧密关联，也就是业务拓展；支持性职能则与支持性活动对应，为经营性职能提供相关支持，比如物流配送、促销推广等；辅助性职能则与辅助性活动相对应，为经营性职能提供后勤保障，比如行政管理、人力资源、财务管理等。

  因此，只要经销商将这四类职能搞清楚，并将整体经营规划中的关键活动都分别转化到这几类职能之中，就能够将一个组织体系成功地构建起来。

  同时，为了让组织能够运作高效，经销商还必须在组织体系中提炼出运营过程的价值链，再对其中的关键环节进行流程设计，使整个组织从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，提高各部门的执行力。

  很多调味品经销商都很苦恼于一个问题：怎么样才可以招募到优秀人才？人，是当前经销商在发展中所面临的最大瓶颈。一个经销商要做到让人忘不下、愿意来，来了还不愿走，那就要建立起此公司的人格魅力，这个魅力就是组织的精神，即：企业文化。

  企业文化就是在组织成员相互作用的过程中形成的、为大多数成员所认同、信奉并附诸于实践的一套价值体系。企业文化为组织之魂，优秀的公司一定要建立一套科学、系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展。

  企业文化虽然看不见摸不着，但却能体现出浓厚的组织氛围，在企业经营中起着无法替代的作用。管理制度强制人达到标准，而企业文化引导人超越标准，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，经销商更应该倡导以文化来引领，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。

  企业文化集中反映了整个组织的共同价值观、理念和利益，对每个员工具有一种强大的感召力，可以把员工的思想、行为引导到实现公司的经营目标上。

  企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感。

  在良好的企业文化氛围下，通过使命、愿景、价值观等内容，能够有效衡量员工做出的贡献，不仅包括业绩指标。

  良好的企业文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对所有小组成员的思想和行为进行约束，就算没有规章制度，团队也不会违背公司的行为规范。

  企业文化能协调内部员工之间、部门之间的关系，共同为完成工作目标而高效协作，在整个组织中实现“多赢”。

  是公司存在的理由和意义，其要回答的是企业“要做什么、为何需要做”，体现了组织中所有人员的行为共识，是引导和激发全体员工为企业持续不断的发展而努力奋斗的动力之源。

  是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述，也是最高领导者头脑中的一种概念，不断激励着团队奋勇向前、拼搏向上。愿景需要回答三个问题：我们要到哪里去？我们未来是怎样的？我们的目标是什么？

  再好的战略和组织，最终都一定要通过团队来高效执行，对此，经销商要建立经营“人”的理念，在战略和企业文化的指引下，为团队构建一个良好发展的平台。

  打造团队的第一步，自然是从选择人开始，能否选对人，关系到经销商的组织能不能良好地运作。经销商应该围绕公司价值观和岗位匹配度这两项要素来建立选人标准，如下所示：

  除了必选和不选这两类人之外，经销商必须处于慎选和可选的候选人进行深入分析：

  如果候选人处于这个象限，经销商老板能够准确的通过自身的掌控力强弱来判断是否选择，掌控力强可以再一次进行选择，否则就放弃。

  处于这个象限的候选人意味着对公司较为贴切，对加盟进来也有意愿，但是他的综合能力与求职的岗位不太匹配。

  此时有两个做法：第一，看看有无另外的适合候选人的岗位，并和其做沟通，了解其转换岗位的意愿，同时告知其在公司表现合格，仍然有机会通过学习或培训来进行内部转岗；第二，考虑一下有没有可能根据候选人的能力特长，为其特别设立一个岗位，使其能力发挥出来，待其胜任并熟悉公司情况之后再进行调整。

  经销商老板应该将成就团队作为企业文化中的一项核心内容，只有这种大格局、大胸怀才能吸引更加多的优秀人才。为此必须构建一套系统的团队职业规划体系，为每个员工理清在公司平台的职业生涯发展路径，并且帮他们不断的提高自己，最终在公司平台实现自身价值。

  经销商一定要了解员工（特别是骨干）的职业发展愿景是什么，他来公司的初衷是什么，是赚钱还是学东西，或者是积累经验，亦或是当作跳板，这些想法都要尽量了解地清清楚楚，这样才可以知道公司到底能不能够很好的满足他。

  从公司层面，能够最终靠员工的工作表现、绩效成果及团队评价等方面来判断其是否胜任；从员工本人层面，可以对自己的工作表现、绩效成果做出一个评价。经销商可以将公司和个人的评估结合在一起作对比，就能够从差异中发现其能否有效胜任岗位要求。

  这反映了员工是否愿意在公司继续干下去，这中间还包括两个方面：一是员工觉得自身为公司带来的价值大不大；二是员工认为公司为我们自己所带来的价值大不大。通过了解差异，经销商就能够及时做出一定的反应，想出针对性的举措与员工做沟通，共同解决有关问题，从而消除员工心中的不认同。

  体系是确保战略和模式有效运作的保障，其目的是创造一个良好的内部环境，以充分整合统筹其他所有资源，使战略和模式能够得以有效运作。

  产品管理是一套跨部门的运作体系，产品经理更多不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门的高效协作，为此，经销商必须推动各部门严格遵循流程和制度要求开展工作，如此才能保障产品管理的生命力。

  同时，由于销售人员与产品经理角色不同，常常导致双方产生冲突，造成战略规划难以实现。经销商必须确定不一样的产品的销售目标，并且在产品经理和销售部门之间划分好费用权限，同时针对双方建立KPI考核体系，这样才可以使各方的精力朝向同一处，产生最大化的销售业绩。

  要实现高效的渠道运营，不仅规划重要，过程中的管理也很重要。只有建立了规范化的渠道管理体系，经销商才能确保渠道规划的落地执行。具体如下：

  包括利益保障机制、管控机制和服务支持机制，利益机制的内容有价差、返利和其它激励政策，管控机制的内容就是对渠道进行系统管理，服务支持机制的内容则是培训和服务等。

  包括客情维护、产品规划、价格管控、进销存管理、产品推广、终端建设、区域秩序及团队配合这八项，经销商必须建立这八个方面的管理规范，以其来指导及推动渠道商的经营管理，从而有效地将核心渠道成员纳入到管控范围，确保战略的有效落地。

  目前经销商在和厂家合作的过程中，始终有一个问题没有正真获得解决：销售需求计划，也就是销售预测。要改变这样的情况，经销商和厂家销售人员都要共同关注销售预判。

  一方面，经销商要推动业务人员根据向下游客户提出的建议订单来制定每周和每月的销售需求计划，并改变零散随意的下订单方式，根据销售需求计划比较均衡地下达订单；另一方面，经销商还要协同厂家销售人员做好销售需求计划，了解厂家总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数，强化与厂家销售人员的沟通对接，在订单处理方面建立快速的反应机制。

  经销商的利润和两个要素有关：利润率和率，经销商需要尽力将这两个要素都维持在较高水平。

  1） 存货：如果存货周转率低，就从另一方面代表着有大量的货放在仓库里，对现金流会产生很大的风险。

  4） 赊销：这是经销商下游客户产生的欠账，最重要的包含大型商超、餐饮店和部分中小终端，应予以严格控制。

  外部融资也是提高现金流的一种路径，包括长期负债和短期负债，能在某些特定的程度上有效解决经销商的问题。

  在经销商的经营过程中，执行和规划都同等重要，它们就是“一枚硬币的两面”，规划时要考虑执行，执行时要基于规划。

  为了推动规划的有效执行，经销商有必要导入目标管理体系，以此作为整体规划的推动机制，确保其在经营过程中得到高效执行。

  目标管理从本质上讲就是战略执行体系。目标是战略规划的成果体现，是评估公司价值实现程度的标准，而目标管理作为有效的工具，将与战略实施过程结合起来，使整个经营价值链的各项活动都能够在目标的指引下高效运行。

  目标管理的一大特点是追求在经营过程实现自我控制，组织中的各个部门和成员通过明确自身的目标，比较实际结果和目标的差距来评估自己的绩效，以便做进一步改善，在工作中实现自我控制，以此代替上级主管命令式的单向管理，充分的发挥组织成员的积极性和创造性。

  成功的商家必定拥有强大执行力的组织，而失败的商家，必然是由于组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情非常容易，要让一群人把同一件事情做好极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也越多样化，结果也就大相径庭。实现战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是经销商一定要解决的问题。

  这个问题的重点是一定要制定规范化的管理制度，为整个团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对战略和模式的认识高度一致，从而迅速提升战略执行力。

  经销商应该根据整体策略规划和关键业务的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，从而保障策略规划和关键业务的正确执行。必须要格外注意的是，管理制度不能大而全或者事无巨细，一定要围绕关键业务来建立，并与整体策略规划相关联。

  许多经销商非常缺乏科学化、规范化的薪酬体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。公司的发展本质上也是分配问题，一个强执行力的运营团队必要构建起一套富有激励的分配机制。

  薪酬不单单是员工贡献的承认或回报，还是一套推动员工有效实施战略的管理体系。经销商的薪酬体系应该包括以下几个部分：

  基本工资反映的是不同岗位对整个组织的贡献价值，是整个薪酬体系的基础。经销商在设计岗位基本工资体系时，需要遵循“宽幅”原则，为同一个岗位设计多个工资级别，以实现对员工的逐级激励，小步快跑，不升职可加薪，减薪不降职，对团队的激励更为灵活。

  绩效奖金反映的是员工在岗位上维持了高质量水准，或者高效执行了公司战略和企业文化所要求的事项而获得的回报。

  业绩提成反映的是业务性岗位员工为公司经营目标达成做出贡献后获得的回报，非业务性的岗位一般没有这项激励。

  如工龄补贴、通讯补贴、交通补贴、职务补贴及礼品、旅游等福利，这些项目的金额正常情况下不会太高，但是会给员工带来良好的心理感受。

  用利润分红的方式来激励骨干员工，将骨干员工与公司发展紧密地捆绑在一起。

  绩效考核与经销商的战略方向和规划紧密关联，战略要得以正确有效地执行，一定要通过绩效考核来加以引导。相反，绩效考核要发挥作用，就必须充足表现出战略规划的要求，这主要体现在政策导向和资源支持两个方面。

  如果经销商未能将绩效考核与战略规划有效联系起来，将根本没办法产生应有的效果。KPI是一种非常实效、易于操作的绩效考核体系。经销商既要设定明确的考核指标，又不能对业务人员职责范围内的所有事项做考核，还应该要考虑操作上的便利性，因此通过设立KPI，可以让业务人员将注意力放在推动战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

  经销商激励团队必考虑公司的费用控制和团队平衡，既要充分激励业务团队，也不能缺乏合理的约束和要求，更要将激励和公司整体战略目标的达成结合起来，让业务团队和公司实现双赢。

  为此，经销商能够使用“利润分成”的机制来激励业务团队，而不用传统按销量或者收入提成的方式。这有两个好处，其一，将业务人员的行为与公司的业务结构结合起来，其二，推动业务人员从“要”转变为“我要干”。这样一来，业务团队的角色在公司中也从原来单纯的“业务中心”转变成了“利润中心”，不但创造更多的收入，还能创造更多的利润，为公司的持久发展添加更多动力。

  从现实中的厂商冲突不难发现，双方经营价值观和商业模式的不匹配，就是造成厂商冲突的最终的原因。商业合作之所以复杂，就在于每个合作方的利益诉求各不相同，每个厂商都希望按照自己利益最大化的方式来合作。在这种情况下，能否在最大限度上找到双方利益的平衡点，关系到双方合作的顺畅程度。

  这是厂商实现紧密合作的根源，如果价值观不一致，导致许多问题产生。如果大家的价值观不一致，干脆就不要合作，既然要合作，就要按照共同的价值观做事。

  这是厂商实现紧密合作的关键。仅有价值观是不行的，没有商业模式的支撑，就无法有效将战略执行落地。厂商的商业模式既要和各自的价值观一致，在双方之间也要一致，比如物流配送型的经销商可以再一次进行选择市场主导型的厂家，渠道运营型的经销商可以再一次进行选择渠道管控型或利益激励型的厂家，商业模式匹配了，双方的资源、人员、服务等方面才能紧密合作。

  这是厂商实现紧密合作的保障。价值观和商业模式一致，双方在利益方面就容易达成一致，比如销售任务、返利、费用支持、压货、价格管控等。现在很多厂商之间冲突严重，本质上是由于在价值观和商业模式有很大的差异，简单说就是大家都没选对人，自然在利益上会出现大量的问题。

  真正意义上的“厂商一体化”合作，绝不是传统交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作伙伴关系的一种模式。实施“厂商一体化”合作模式，就是要在整条渠道价值链上构建一种联营机制，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的所有的环节分别确定各自应承担的功能，从而最大化地发挥自身的作用，实现厂商利益的最大化。

  张戟，上海至汇战略营销咨询机构总经理、首席顾问，资深战略营销及商业模式实战专家，“链式营销”、“市场边界战略”理论创立者，《调料家》战略顾问，《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《品牌农业与市场》、《新食材》、《新食品》等媒体高级专家，著有《调味品企业八大必胜法则》、《调味品经销商公司化运营》，服务过阜丰、饭扫光、鹃城、百利、百味佳、草原红太阳、致美斋、美乐等多家知名调味品企业。