真正偷吃供应链食物的人是他们

  2023年4月1日和2日，轩辕之学铃轩3期第2模块课程“供应链安全与重构”选择的上课地点是保隆科技合肥园区。这里一期项目正在加紧生产智能空气悬架，智能驾驶相关的雷达、摄像头模组、预控制器等新能源汽车相关配套产品；二期厂房正在加紧建设中。

  1997年成立的上海保隆汽车科技股份有限公司靠做轮胎气门嘴起家。后来，它又研制车轮的平衡块，全球市占率第二，国内第一。后来继续业务拓展到空气悬架，毫米波雷达和电控减振器，目前是中国零部件企业中空气悬架出货量最大的提供方。

  在这样一座高智能化工厂里，SoCar产品战略咨询创始人、CEO张晓亮，零跑汽车供应链副总裁舒春成，江铃汽车股份有限公司CTO 兼总助、智能网联研究院院长黄少堂，上海交通大学汽车工程研究院院长许敏和江汽集团副总工程师、技术中心常务副主任杨文江作为铃轩课程导师进行了为期两天的分享交流。

  张晓亮做了开课演讲，回顾20多年以来中国汽车发展历史，谈了前后发展的逻辑，发生的变化，以及智能电驱车品类切换中的核心逻辑与供应链如何重构。

  舒春成从新造车势力的角度思考供应链怎么做。黄少堂分享了在颠覆性的技术导致汽车供应链发生明显的变化以后，如何用固、术、合三种方式保证供应链韧性和持续发展。

  许敏介绍了汽车行业实现双碳目标的途径，和汽车动力发展的新趋势和内燃动力的未来。而杨文江分析了低碳目标下汽车动力的多元化发展，并介绍了主机厂在面对新的形势，在汽车研发方面怎么样应对新的挑战。

  “在智能电驱化发展的过程中，从整车定义逻辑、车发挥功能的逻辑，来看整个供应链、不同的零部件之间会发生什么样的重构。”

  2023年4月1日上午，SoCar产品战略咨询创始人、CEO张晓亮为铃轩3期学员作了开课演讲，从20多年以来中国汽车历史回顾的角度，谈了前后发展的逻辑，发生的变化，以及智能电驱车品类切换中的核心逻辑与供应链如何重构。

  过去20年中国汽车市场的发展历史可以划分为起步期、扩张期、换挡期和变革期4个主要阶段，每个阶段皆有鲜明的行业主题和竞争规则，跨周期的策略往往难以持续有效，这也导致每个阶段的领头车企频繁切换。

  变革期，一、二线城市头部用户对创新智能电驱车的切换，并且向低线级城市扩散。变革周期带来的是一轮新的机会，假如没有这一轮智能电驱化的话，汽车行业会陷入到非常乏味的阶段，没有增长，也没有太多的话题。

  张晓亮说：“智能电驱车的变化，改变了汽车内涵外延的定义，以前我们把车视为从A到B点，帮助人和货物在位移的过程中创造价值的工具，今天的电动化改变了汽车的外延，汽车的使用场景不仅是在位移的过程中创造价值，在静止的过程中，在人不在车上的过程中，同样创造很多东西。”

  在第四阶段，真正影响整个市场的是大家对车的理解、对车的定义和整个汽车的逻辑。这种逻辑最终影响的是描述汽车的语言会发生明显的变化，汽车的内涵、外延均已被重新定义，用户和市场对汽车品牌的认知也正在被彻底改写。

  有了电动化、智能化，这一个市场变成了新的机会，3亿辆的保有量，每年切换2000万辆，也要15年，能够给中国市场提供足够大的发展生存空间。

  如何让大家找到换车的理由，让更多的存量用户切换到智能电驱车上来，这时候就需要呈现足够冲击力的产品。

  随着智能电驱车对传统燃油车切换进程的加速，新能源市场也将由当前的哑铃型快速变化为纺锤型。如何把15万元-25万元的主战场开垦出来，是下一阶段最大的机会。哑铃型到橄榄型，就是上面的下来，下面的升级上去，这样就形成了新的结构。

  新势力还是定义汽车的主导，每家都有自己的痛点，也都有自己的问题。成熟的自主品牌车企，因为有产能，有充分的生态能力，有足够好的供应链，能够按照已经很成熟、已经探明的价值，用复制学习的方式快速形成供应的能力。合资品牌是可能最被看空的，而且持续被看空了至少五六年，基本上这个方向是对的。

  从产品演化的趋势，他谈了对整个汽车逻辑的重新理解，包括不同零部件边界如何重构这件事情的思考。

  原来做车的时候，基本都是从选配置的维度思考问题。这样做最核心的问题，是忽略了不同配置之间的承接关系，很难形成完整的体验。以前从供应的角度来说，每一个零件都在自成闭环，所以形成车上有大量的按钮。沿着用户动作思考，取消按钮，少了零件，少了用户的操作步骤，用减法优化了用户体验。

  以前描述一台车的语言包含三个方面，特征目录的评价指标、参数和配置。今天再去描述一台车的时候，更多是从场景的方面出发，到底为谁服务，能够给客户创造什么样的价值，这样就形成了新的产品描述语言。

  张晓亮表示：“这样的产品描述语言配合着场景大量解锁，大家面临的最大挑战，就是场景和客户的真实需求是指数函数上升的东西，也就是慢慢的变多，而且增长慢慢的变快。但一定不可以拿一个一个配置往上堆了，不仅是成本的问题，还有放不下的问题。”

  要控制零件数量的审慎增长甚至收敛，第一就是软件和硬件要解耦，把硬件变成软件的资源，让硬件在不同状态下呈现出不同的能力，去满足新的东西；第二，把功能和配置解耦，把每个配置的单项能力释放开来，并进行协作，实现对复杂场景全面的适用。

  重建智能车的语言按照四层来区分的，最上面是体验层，体验层是比较虚的，更多是由品牌的Core Value来决定的，也就是品牌到底想给用户创造什么样的体验，和品牌本身的风格是要匹配的。

  第二层是场景层，是现在变化最大的，是由用户的生活方式、用车方式做决定的，这个恰恰是智能车以后发展最快，变化最大的，也是在大量增加的场景。

  第三层是虚拟出来的服务层，产品达成体验目标的核心资源，就是将功能和服务分解为用户可实际感知的最小颗粒度单元，作为产品的原子服务资源库，作为产品功能定义的关键起点。

  再下面是物理层，就是BOM和配置。传统车因为少了服务层，所以每个配置只能响应相对明确的需求、场景。如果把服务层抽出来，就能实现很多能力上的复用。

  我们在定义一台车的时候，首先要思考在哪几个方面去布置资源，但布置资源并不意味着着能够把这些资源用好，只能成为这台车在某一维度的潜力。

  一个原子服务或者要完成一件事情，理论上在车上要找到体验最好、能力最强的唯一提供方，这对整车来说是效率最高的，如何在不同的方案中保留最佳提供方，这是第一个逻辑；若需要两个互补的提供方，需要两个配置服务，这个互补如何形成更好的协同，这是第二个要考虑的逻辑。

  如何找到高效的、能够呈现不同能力的硬件结构，这是我们下一步要考虑的问题。更灵活、更高效，可以多重复用，这是下面核心的前提。

  以前我们做车的时候，追求的是硬件条件下的思考，要创造更高的利润，要实现规模经济，需要有足够的销量，足够的硬件通用化率，所以诞生了模块化。模块化其实对销量规模比较小的车企是不划算的，因为追求通用化率会增加零件的数量，来保证通用化零件更好的连接。

  到了今天的智能化，车实际上变成了软硬件集成的东西，这样的一个过程就是整个供应链去重新构建边界的大的思考逻辑。

  “对于供应链来说，就是资源的整合能力，怎么把最存在竞争力的合作伙伴提供的产品组合到产品上，怎么快速抢占市场，这是决定企业竞争力和企业生存的主要的因素。”

  2023年4月1日上午，零跑汽车供应链副总裁舒春成作了题为“勇毅前行，加速向上”的演讲，介绍了零跑自研的情况，以及作为新势力车企，在产业变革的情况下对供应链的需求。

  零跑汽车从成立开始，在整车架构、电子电气架构、电池封装、电驱、智能网联、智能驾驶这六方面是深度自研，投入了所有80%的研发力量，用深度研发的模式打造零跑自身。

  全域自研是零跑的底线，也是生命线。在产品的定位上，零跑希望可以顶格使用户得到满足的需求，实现豪华平权，让中国消费者真正用到好车。

  零跑也将保持开放共享的状态，自己做更上层的部分，其他的是跟业内生态合作伙伴做共享和共创，去推动产品更存在竞争力。

  在供应链方面，全球经济非常振荡，汇率波动比较大，半导体在核心技术方面有限制，还有大国的博弈、汽车价格战，补贴退坡，市场需求减少，排放标准从国6A升国6B等，对于汽车的挑战非常大。

  基于这样的情况，对于供应链来说，就是资源的整合能力，怎么把最有竞争力的合作伙伴提供的产品组合到产品上，怎么快速抢占市场，这是决定企业竞争力和企业生存的重要因素。

  整体来讲，面对这么多变化和挑战，零跑也希望可以做变革，构建自身的护城河、核心竞争力。

  4月1日上午，零跑汽车供应链副总裁舒春从体系架构、质量、成本、交付和管理五个方面为轩辕之学铃轩3期学员分享了自己的想法。

  在供应链端和研发端，零跑一方面希望同更多的合作伙伴开展战略合作，深度绑定，另一方面，在战略合作伙伴遇到困难时，主机厂会全力支持他、协助他，构建信任，把战略合作真正做实。

  零跑把供应商分为战略、核心、普通三个类型，这家造车新势力希望在战略、核心供应商能够去做重点布局和突破。

  首先，加强供应链的韧性，也就是供应链垂直整合这一块。零跑在三电产品的供应链布局深度非常深，希望在其他模块上也能开展更多的工作。

  其次，优化结构，希望供应商处于良性竞争的状态，能够优胜劣汰，让供应体系有竞争的状态。

  第三，潜力挖掘，培育核心供应商战略合作，做更多的深入管控。聚焦核心多维度的创新，包括常态化的成本改善，进行行业对标、质量提升等。

  第四，深度合作，本地化建厂，希望在核心部件产业园在300公里以内有供货圈生态，有产业集群，形成产业裂变。

  在合作伙伴选择上，零跑会有资源库，包括行业内的供应商清单、周边资源、网上动态新闻等，包括内部推荐，从中整理出来匹配度比较高的预选供应商库，通过体系外、体系内做基础交流报价，形成采购委员会决策的机制。

  在传统汽车部件这一块，零跑会更多地向行业主流或者领先企业倾斜；对于体系内的供应商，希望它们能拓展业务，把业务量一起做大，把沟通成本、双方的依存度、忠诚度做加强。

  内部对每个模块开展品类策略的应用，零跑会把整个零部件分成品类、杠杆、瓶颈、战略四种类型；在供应商资源上，会分成核心、优先、一般和淘汰四种，针对不同的模块、不同的供应商制定对应的管理策略。希望一个模块做完之后，会形成一个偏刚理性的文件。

  针对某个项目，零跑首先希望供应商早期介入，经过充分竞争，核心就是一次性做对，整体提升产品竞争力。

  首先是希望供应商介入要更往前移，能提供更好的想法和方案，找出最优的技术方案，这是最核心的；第二是希望项目执行过程中充分竞争；第三，希望开发风险点降到最低。

  梳理整个全生命周期在质量管控方面的核心点及原则包括，前期准入和开发要把握得比较严；在量产一致性要到供应商现场加强过程管理；在售后要快速做出改善和提升，最快地响应市场，形成有效的经验指导后期的产品研究开发，杜绝发生重复的问题、类似的事件。

  基于降本的压力，零跑第一就是聚焦；第二要主动，让每一个人有主动降本的意识；第三，按劳分配；第四，降本学要创新，包括理念创新、机制创新，以结果导向构建问责机制、奖励机制；第五，技术革命和成本革命，不断挑战新的技术应用，实现成本的大幅改善。

  舒春成认为：“要有全链挖矿的理念，包括产品定位、产品研制设计、采购供应、全链条协同、不拘一格、打破传统，做到极致成本，提升供应链核心竞争力，构建企业的护城河，零跑做了很多的内部对标和分析。”

  首先，降本不等于降利润。总的利润等于单件的利润×销量，肯定是销量带来的价值是最大的，所以零跑的理念就是降本或者成本改进不是降利润，和合作伙伴应该是同舟共济的状态。

  第二，价格管理要向价值管理方向转变，不是用户或者市场提出所有东西都是唯成本论，更多是从价值管理理念一定要转变。

  第三，要深挖矿、细预算、强落地，在操作执行层面垂直整合，要横纵深挖矿，更多地全员参与，以广撒网的模式真正的完成成本的降低，找最理想的状态、最优的状态去做分析和探讨，然后实现极致成本的策略。

  在交付这块，在整个供应链芯片中美贸易差的时候，零跑更多是救火被动的模式，虽疫情的改善和芯片的逐步改善，希望防火模式发生改变。

  供应链模式上更多去向前端前移，更贴近用户，把销售的信息以最快的速度传递到供应链，做好无缝对接，这是最重要的，协同要做得更深。

  每个模块设计都有不同的标准和逻辑，需要细化，建立科学有效的机制来应对。通过一套机制整体打通，协同高效、建构机制、资源整合、优化供应渠道、效能提升，各个维度做提升。

  最后，构建一套有效的、智慧的、数字化的协同平台，实现更多的功能，出具更多的报表，能做到预警，把效率提升，让整个价值链高效运营起来。

  “基于以太网，把功能变成服务化，实际上的意思就是把底层数据埋在上层应用当中了，所以这个架构的到来，要用到很多软件信息服务，这就是新的供应链的延展，有些事情你不能做，有一些事情你不做会死，但有可能做了死得更快。”

  4月1日下午，江铃汽车股份有限公司CTO 黄少堂从主机厂的角度，介绍了在供应链保证稳定的情况下，如何用固、术、合三种方式实现系统方案，保证供应链韧性和持续地发展。

  他认为，所谓供应链管理，就是把性价比提到最高给你的客户，不够跟你没关系，要关注的是这个logo，只要能达到目的就行。

  目前供应链管理，受好多因素的影响，材料、能源影响，实际上地缘经济、地理政治学等对供应链影响都更大，很多是我们不可控的。

  所谓供应链法则，是在固定成熟的模型情况下，可以做的一些技术条件的管理。在今天，更大冲击汽车行业的是颠覆性的技术，技术变化以后，供应链都不知道做什么。

  如果没有芯片的变化，当国内汽车零部件觉得自身很内卷时，实际上真正偷吃供应链食物的人，大家都没有观察到。芯片产业倒逼供应链革命，他们在上面打，有时候大家都没有意识到。

  按书本供应链的定义，就是从采购、研发技术、零部件制造、整车制造整个全过程，以最好的性价比给用户所带来需要的产品。

  过去的供应链支撑管理，就是对成熟、相对能够把控的供应链下，围绕流程质量项目，然后再围绕核心，用恰当的技术方法把它们组合在一起，供应链的范围实际上，就是从规划一直到最后的维修、保养、4S店，这个是基于有型的产品。

  这个供应链还没有跟上技术的演变，提供汽车行业全生命周期的服务，还有软件的供应链、生态的服务、终身的服务跟随。今天的汽车技术，结合中国的应用场景，还是有很大的发展和延展空间，实际上，全生命周期维护、软件、技术演变的供应链标准模板，其实也都还没有。

  作为企业来说，你一定在预判哪些是重点，哪些是保本，哪些会用在你的规划中，供应链不管是从科技、量产、软件管理方面看，实际上就要进行这样的运维。

  供应链保证稳定，要有固、术、合三种方式实现系统方案：“固”是指提升供应链成熟度，保障供应链健康；“术”优化风险管理技能，构建危机解决能力及技术；“合”是指搭建强大生态资源网络和战略性资源联盟。

  今天的出行，很多事情都变化了，原来汽车基于发动机，发动机都有近千个零件，更加不用说整个汽车超过1万个零件。发动机这个核心，是历史沉淀打磨起来的，当发动机不在汽车上的时候，这个行业就被彻底颠覆了。汽车的门槛低了，有很多事情可以做了，这时候的供应链和以前又不一样了。围绕这个不一样的车，是不是会有不一样的东西发生？

  电动车没污染，吹空调、喝咖啡都可以，只有在新能源车的情况下，车子才是生活的第三空间。既然是第三空间，围绕这个能实现很多功能，可以规划出很多应用和生态。在后端的服务中，智能化场景可以做得很多。

  以前供应链是简单的一级一级的，实际上主机厂没有看过芯片，也没有看过软件操作系统。

  现在汽车整个供应链变了，以前我敢压他们，因为他们是我的供应商。现在很多情况下是合作伙伴，合作的内容变了。

  车企的价值链在哪？收入在哪？我们的供应链在做什么，我们的供应商做什么？所以从后端的服务、全生命周期管理经营模式，实际上让我们的供应链也在变化。

  基于以太网，把功能服务化，实际上的意思就是把底层数据埋在上层应用当中了，这个架构的到来，要用到很多软件信息服务，这就是新的供应链的延展。每个车厂每个企业做什么，有些事情你不能做，有一些事情你不做会死，但有可能做了死得更快。

  现在行业争得最凶的，是搞了一个中央计算域，把不相容的智能驾驶、智能网联融为一体。那怎么做？最后集成度能到哪里，很多人也不清楚。

  为什么会有集成有高效率的想法？因为一个芯片可以做更多的事情，当你开发流程还没有满足需求的时候，能够最终靠云端更新软件。围绕这个内容，供应商可以做语音、地图、人工智能、定位，做的目的是什么？因为车厂太多，用户购买能力有限，要争夺用户，一定要做出跟别人不一样的东西。

  在新的供应链的情况下，工程部门、设计部门、流程部门以及生产部门，实际上每天在矛盾之中。一方面传统的组织架构分离，一方面面对新的。

  国际企业的解决方法是把所有新动力的车型组织架构、软件重新弄一班人马，传统动力车型维持它的组织架构。

  在这个颠覆性变革的时候，面对新的供应链的挑战，主机厂到底是自研还是合作？也许早期没有人愿意做你的供应商，也许你必须快速迭代形成核心力，当你找到一定台阶还要自研，自研能否支撑你的量？

  供应链重塑的情况下，会面临很多挑战，在哪几个方面有所侧重、有所取舍？怎么把这些全部关联起来，业务发展、规划？这里答案也说不清楚。今后几年谁强谁大，现在真的没有人能够下定论。

  “只有我们利用碳中和燃料，才能实现真正的内燃机再生，比如在开发中的氢气内燃机、氨气内燃机、乙醇内燃机，都是很火的碳中和内燃机。”

  4月2日上午，上海交通大学汽车工程研究院院长许敏，介绍了双碳目标下汽车行业面临的挑战之后，围绕内燃机动力系统的多元化，与铃轩3期学员展开的交流。

  双碳战略是个方向。绝大多数发达国家已经碳达峰了，我们的祖国没有碳达峰。这个情况到底会给我国带来什么机遇挑战？

  许敏指出：“在技术上绝对不能追求唯一，因为技术的路线是千变万化的，要强调的是百花齐放，这样的一种情况下，多元化的背景我们该怎么样考虑传统的内燃动力？”

  1900年之后，由其是到了2000年，温度上升得很快，按照这种速度，到未来2100年，如果一点不控制，地球温度就太高，人类能不能继续生存下去，有巨大危机，所以双碳是关乎全人类怎么持续生存下去的急迫问题。

  引起上世纪末和本世纪初这样巨大变化的原因是什么？就是全世界各个国家二氧化碳的排放数量，从1990年到2018年，中国经济发展腾飞的时候，二氧化碳排放量飙升，其他几个国家和地区，比如美国、欧洲都在往下降，所以中国现在变成全球上最大的碳排放国。2020年9月份，中国承诺要跟全世界同步，要实现碳中和。

  怎么可以在一定程度上完成碳中和？需要大家从全方位来做。在这里面，与人们切身相关的主要的因素是能源。能源在现代工业革命中的主要引擎，人类生活主要靠能源。无论是煤、汽油、柴油、航空煤油都是从化石燃料来的，化石燃料燃烧产生二氧化碳，是碳排放主要的来源。

  怎么解决二氧化碳排放，从根本上做，就是不用传统的化石燃料。目前，最有效减碳方式是种树，未来最有效的办法是碳捕捉，减少空气中的和人类生产的全部过程中的二氧化碳。减碳最重要的是电力结构的改善，因为世界上最大的碳排放领域不是汽车，而是发电。

  中国的煤炭发电占到接近70%，中国这么多的煤电，我们用电动车确实是减碳吗？汽车相关的电动化被认为是解决碳排放手段。不管电从哪来，那是人家发电的问题，他们应该想办法把碳排放减下来，汽车行业作为用方，电动化是最好的让碳降下来的办法。

  我国电动化速度最快、顶级规模，目前市场渗透率超过30%，但对于减碳的贡献被质疑，因为发电的问题。从交通领域的产品来讲，我国做到了最好，有最多的新能源汽车。

  许敏认为：“欧洲、美国、日本的市场，目前认为电动化不那么急着要做的事情，他们已碳达峰了，他们准备在2030年减半就可以了，而且他们有具体的路线图，内燃机还可以接着用，所以他们不急，但怕失掉中国的市场。”

  未来全球的市场动力总成怎么变化？绝大部分预测没有把纯燃油车排除，特别在中重型车领域，燃油车还是占了80%以上的份额。虽然燃料电池可能会在中重型车里占一席之地，但到2050年之前还是认为其发展变化是缓慢的。

  另外一个因素，在中国考虑的特别少，甚至没考虑，就是要控制单人单车的每公里人均交通成本。这里面既包括水资源、土地资源和其他资源的成本，温室气体排放、空气污染、噪音所带来的成本，还有各种各样的时间成本，还有步行、自行车给身体健康带来的好处，还有好多交通的堵塞成本，所有成本全部考虑进去。从整体成本因素来考虑，电动车并不一定就是最好的。

  现在欧洲对碳排放转移是非常在意的，为什么呢？在欧洲如果排1克二氧化碳，要缴八九十欧元，在中国只有50块钱，那有的企业就会把工厂搬到中国，把生产的东西再拿到欧洲去，那这里面有差价，这个差价，欧洲要收税。如果欧洲零部件公司把产品拿到中国来生产，返回去要增收差额的贸易税，这个税就会提升成本，对市场竞争力有很大的影响。

  现在我国能源结构以化石能源为主，54%是一次能源，是煤炭，石油占11%，整个化石燃料占所有燃料的80%，所以化石能源一下子被替代不太可能。

  化石能源大多数来源于于原油，但我国原油70%以上是进口的，当下复杂的国际环境、中美关系对这种能源都带来非常大的危险，因此，我们要重启煤炭火力发电，因为我们的煤不完全是进口，而油必须要进口。使用化石能源也是我国为什么没有碳达峰的主要原因。

  在汽车行业，中国要在2028年碳达峰，2035年碳排放降幅20%，2050年碳排放降幅50%，2060年碳中和。目前，乘用车碳排放只占33.7%，主要碳排放还是重型货车占大头。

  我们不能只考虑使用阶段的碳排放，还是要从全生命周期来看，那就要从能源产生的阶段算起，能不能用风、光、水产的电，少用煤电和气电。就像要看每个人的碳足迹、碳消耗怎么样，汽车也要考虑碳足迹，从原材料开始，不光是能源，还有金属、非金属材料，要从矿山开始算起，一直到报废再利用为止，看碳足迹、碳排放。通过这样的考量，整体地控制，这才是最有效的、真正负责任的、对地球环境真正有意义的计算方法。

  许敏认为，这就带来能源的多元化和动力基础的多元化，汽车有各种各样的动力总成，不只是纯电动驱动，还有各种各样的油电混合，内燃机使用生物质能源、可再次生产的能源也是未来的方向。

  在双碳目标下，汽车动力总成技术创新方向主要是内燃机、变速箱的高效化，DHE内燃机热效率能达到50%、混动变速箱传动效率能够达到96%。还有很重要的就是内燃机电动化，动力总成的混动化。

  最后，利用碳中和燃料真正的完成碳中和。不能用汽油、柴油，要用E-Fuels。这样的燃料不是从原油而来，是清洁的，是没有二氧化碳的，这样的燃料用在内燃机上，这个内燃机就是碳中和内燃机，可以长期的使用下去。只有我们利用碳中和燃料，才能实现真正的内燃机再生，比如在开发中的氢气内燃机、氨气内燃机、乙醇内燃机，都是很火的碳中和内燃机。

  内燃机作为汽车动力的主力军还将继续发力助力碳中和，热效率最大化、混动和增程赋予的电动化、低碳和碳中和燃料带来的清洁化、和AI与万物互联技术加持的智能化，将使内燃动力浴火重生。

  “作为一个企业，技术路线不能过早地固定在某一个路线上，这是很危险的。包括混动都有很多路线，包括能源形式也是有多路线并行的。”

  4月2日上午，江汽集团副总裁、技术中心常务副主任杨文江，作为轩辕之学铃轩课程导师为轩辕之学铃轩3期第二模块课程授课，谈汽车研发怎么样应对行业剧变带来的挑战。

  现在无论是哪一个行业，最高的顶层哲学现在都是归到低碳化。汽车行业，燃油消耗的积分和新能源的积分，这两个积分将来是用新的碳积分取代。

  一个产品有导入期，还有成长期，成长期之后就是成熟期，有的叫平台期，或者有的叫繁荣期，就是快速地增长之后，再增长不动了，再后面就进入衰退期。

  新能源汽车从2020年渗透率到6.3%的时候，开始迅速增加，这是一个重要的拐点。现在新能源汽车渗透率达到28%，行业用的数据是25%，这是汽车行业这两年最大的亮点或者特征点。PHEV插混的渗透率已超越5%了，也就从另一方面代表着PHEV在后面几年将会快速增长。

  自主品牌强势崛起。去年到了重要的拐点，自主品牌市占率超过了50%。自主品牌整体上在新能源时代是比较争气的。

  在汽车行业这么多年，大家发现原来国家规划出来的一系列东西，都是假的。比如三大三小、六大三小，今天发展好的都不在这里面，所以整个汽车行业的价值链需要重塑，不重塑的话，汽车行业真的是日子挺难过。

  作为一个企业，技术路线不能过早地固定在某一个路线上，这是很危险的。包括混动都有很多路线，包括能源形式也是有多路线并行的。中国汽车市场绝不是有一些专家说的，纯电动是终极路线。

  混动是一个重要的方向，绝不是过渡性的技术。江汽认为，即使是过渡，也是长期过渡、长期共存的路线。

  首先，对于重型车，动力一定是多路径的，但要根据各地的资源情况而定，如果是有资源禀赋，像西南市场，LNG、CNG肯定大行其道，但在江汽所在的地区就不行。

  其次，乘用车的能源路径也会是多元化的，中国市场讲新能源，绝对不可以预先设定哪一个就能成功。以前大家都认为纯电是终极路线，结果只搞纯电吃了大亏。

  杨文江认为比亚迪厉害的地方，就是简化、降成本，它满足了中国人的两个用车场景：平时在市里面代步，周末、过年回家跑长途。

  第三，是市场喜欢。并不是动力强客户就一定认可。市场只认老大，然后都是其他，没有老二和老三，这就是马太效应。

  行业内的人都鄙视增程，现在理想却很成功。李想把这条路线走到极致，而且成功并不是在增程，而是场景、家庭，是产品定义。人们买它的时候，其实都是冲着产品定义的场景去的，一定不是冲着增程去的。

  现在竞争非常激烈，如何评价这一轮的降价潮？总结起来就是，由特斯拉启动，东风汽车引爆。在汽车行业里思考这个事情，首先，特斯拉不是传统的汽车行业，它是使命性的企业；其次，市场上库存太严重了。

  第一是场景。过去做汽车，讲技术指标、性能，现在到新能源时代，购车决策的依据已经不是它了，而场景最重要。

  第二是敏捷开发能力。新能源汽车时代，造车的难度比油车时代大幅度的降低了，机械的结构、工作的状态都得到大大的简化。因此，敏捷开发能力也成为现在主机厂的核心竞争力之一。

  第三，成本管理能力成为汽车企业的核心竞争力之一。现在主机厂设计的时候，至少在流程上，成本指标不达标，不允许继续往下进行。市场上一些信息要理性看待，要放在更长的周期看一个行业就会理性。

  现在政府讲供应链，汽车行业讲生态。供应链是直线思维，生态是要循环的、要网格化，需要新型结构，是网络思维，跟以前的传统线性思维是两个思维模式。

  对于供应商而言，身份都提高了，可以直接成为生态的一员。有的二级供应商，可以直接和OEM对话，直接介入，直接有利益的共享。

  在汽车行业生态化的前提下，成本管控其实就是整个生态大家都要承担的，主机厂怎么承担，零部件要怎么承担，所以大家压力都大。

  做研发是所谓的生态协同：第一，大家都围绕生态，为生态做贡献，生态必须对这个圈子都有贡献。第二，都有合理的商业模式，这个生态的商业模式就很重要，而商业模式就是分钱的模式，怎么得到收益。

  他表示：“对于自研的基本态度是什么？想要都自己搞，像江汽这样的企业搞不下去的，费用是天价，所以是自研核心能力，更侧重于集成能力，加上跟供应商的合作，再加上生态。核心自研，就是围绕用户的需求、OTA的升级等能力加上合作，再加上生态。”

  生态就是直接引用，面向服务直接引用，这是未来汽车研发的正道。做研发是所谓的生态，第一，大家都围绕生态，为生态做贡献，生态必须对这个圈子都有贡献；第二，都有合理的商业模式，这个生态的商业模式就很重要。商业模式就是分钱的模式，怎么得到我的收益，这就是商业模式。

  “要从制造变成创造，一定要创造变革，老大的地位要引领变化，这个变化能结合未来的技术引领，不管是新能源、传统燃油车也好，在能够预见到的，可提前做产品路线图规划。”

  “招团队应该更看中学习能力和犯错能力，只有不断学习渴望的进取才能让团队实现变量，不断犯错去进步这也是很重要的。”

  轩辕之学铃轩3期的学员在上海保隆汽车科技股份有限公司技术中心总经理王斌的带领下，参观保隆科技合肥园区的智能空气悬架、雷达、摄像头模组等产品的产线和车间。

  “教学相长、习学共进”。这是轩辕之学所推崇的基本原则之一。产业和专业导师分享交流之后，2023年4月2日下午，每次课程的铃轩私董会启动。

  这次分享的轩辕之学铃轩3期两位学员都是来自相对小众的行业，而且都在自己的行业中居于绝对领先的地位，然而居安思危的想法，展现了他们对企业强烈的责任心。

  孔瑞格公司来自欧洲，是一家成立于1927年的极为小众的密封件制造商，主要做工艺孔密封和流程控制，做了50多年的时间。这个行业一年营收大概是4亿美元，其中孔瑞格销售额占了1亿美元，是绝对的老大。该公司2011年进入中国，2021年中国区实现年销售额1亿元，占销售额的20%，成为全球业务的四大主要基础。

  朱新宇认为，目前地缘政治影响加剧，客户端对供应链风险意识大幅度上升，中国市场格局和欧美两者之间差别越来越大，公司内部对于市场的理解也有越来越大的分歧，相对来说中小型外企护城墙比较薄。在这个情况下，中小型外企今后怎么生存，在这样发展迅速竞争激烈的中国市场如何才能有下一春？

  一组轩辕之学铃轩3期同学讨论后给出的观点是：作为市场老大而且利润率这么高的前提下，有两点非常重要：第一，就是能够国产化的尽量国产化，从产品、设计、制造、研发、质量、人员到管理层，实现端到端的国产化；第二，要从制造变成创造，一定要创造变革，老大的地位要引领变化，这个变化能结合未来的技术引领，不管是新能源、传统燃油车也好，在能够预见到的，可提前做产品路线图规划。

  HRC集团2014年成立于西班牙，主要是做碳纤维复合材料，已经做到行业里面市场占有率第一的水平，市场占有率大概在70%左右。汽车板块的市场占有率占整个集团八九十。

  杨梅香的问题是，第一在快速扩张的同时怎么样做人才梯队的建设？什么样的人才共性和特性值得培养？第二，老板一直强调打造狼性文化，但怎么实施？

  轩辕之学铃轩3期另外一个讨论小组给出了这样的建议：招团队应该更看中学习能力和犯错能力，只有不断学习渴望的进取才能让团队实现变量，不断犯错去进步这也是很重要的。狼性文化还是跟老板文化有关系，不一定非得追狼性文化。一个团队有一个成长文化或者学习性的组织已经很不错了。

  此次课程在紧张学习之余，铃轩三期30位学员完成了班委的选举。这些班委将不止在上课期间发挥他们的作用，像光簇拥着光，他们也将成为这个集体永远凝聚在一起的核心。